隨著本輪改革的逐步深入、大量國(guó)有企業(yè)改制、事業(yè)單位企業(yè)化轉(zhuǎn)型、園區(qū)企業(yè)化改革的主旋律下，人員管理機(jī)制，特別是中層人員的選拔及任命成為組織核心管理命題之一。在此背景下，崗位競(jìng)聘逐步成為國(guó)有企業(yè)及相關(guān)組織中層人員管理的重要一環(huán)，亦是激發(fā)組織生命力、創(chuàng)造力及競(jìng)爭(zhēng)力的重要依仗。

 

 

一、崗位競(jìng)聘及其優(yōu)劣勢(shì)

崗位競(jìng)聘是一種便捷有效的人員選拔方式，是保障推進(jìn)組織改革的重要舉措，亦是組織進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的核心要求，是避免“論資排輩”、“關(guān)系主義”、“劣幣驅(qū)逐良幣”等不良用人習(xí)慣的重要手段。但是作為人力資源管理手段之一，崗位競(jìng)聘是組織內(nèi)部招募的手段之一，因此，崗位競(jìng)聘同樣存在著優(yōu)劣勢(shì)，具體如下：

（一）崗位競(jìng)聘優(yōu)勢(shì)

1、按照能力排序，能夠較為準(zhǔn)確篩選出組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才；

2、通過崗位競(jìng)聘選拔出的人才一般對(duì)于組織有較高的忠誠(chéng)度，認(rèn)同組織文化；

3、崗位競(jìng)聘是一種打破身份的選拔方式，具有強(qiáng)激勵(lì)性，能夠刺激公司形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，打造積極的組織文化；

4、崗位競(jìng)聘是一種綜合素質(zhì)的考量，能夠逐步推動(dòng)組織中層人員勝任力模型的建立。

（二）崗位競(jìng)聘劣勢(shì)

1、崗位競(jìng)聘是一種內(nèi)部招募，對(duì)于超出組織能力的人員難以通過競(jìng)聘產(chǎn)生；

2、容易因員工個(gè)人原因在成組織的一些矛盾，出現(xiàn)類似“裙帶現(xiàn)象”、“近期繁殖”等問題；

3、崗位競(jìng)聘流程中間如缺乏透明的流程及第三方監(jiān)管，則會(huì)造成組織內(nèi)部更大的矛盾。

二、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)及相關(guān)組織崗位競(jìng)聘難點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)及相關(guān)組織更具復(fù)雜的管理模式，亦有較多歷史形成的管理問題，因此在進(jìn)行崗位競(jìng)聘時(shí)，存在如下難點(diǎn)：

（一）生搬硬套，不合實(shí)際

很多組織在崗位競(jìng)聘時(shí)，卻很容易忽視自身實(shí)際情況，將競(jìng)聘上崗簡(jiǎn)單理解為可復(fù)制粘貼的執(zhí)行方案，忽視組織自身存在的問題及歷史因素，最終導(dǎo)致競(jìng)聘無法起到應(yīng)有的作用，僅能成為組織對(duì)外宣傳的“新聞”。

這類難點(diǎn)會(huì)造成組織競(jìng)聘成功的中層人員“人浮于事”，缺乏對(duì)于部門、業(yè)務(wù)、管理上的思考，最終無法落實(shí)自己作為中層人員的帶頭作用。

（二）惡意競(jìng)爭(zhēng)，破壞團(tuán)結(jié)

競(jìng)聘上崗意在打破了傳統(tǒng)組織吃大鍋飯的現(xiàn)狀，所有競(jìng)聘人員均處于同一起跑線，是需要“火藥味”的存在。但是部分組織容易過度宣傳競(jìng)聘，給許多員工帶來“競(jìng)聘”才是晉升和選拔的唯一道路的錯(cuò)覺，僅重視競(jìng)聘流程中的各項(xiàng)環(huán)節(jié)，忽略競(jìng)聘背后組織所需要的人品、業(yè)績(jī)、信服力及統(tǒng)籌能力等。更有甚者，采取惡意競(jìng)爭(zhēng)的方式參與競(jìng)聘，導(dǎo)致部門內(nèi)員工之間的合作性下降，人人唯恐，甚至出現(xiàn)了干部不愿意帶下屬，不愿意幫助下屬，逐漸失去個(gè)人威信的現(xiàn)象，破壞了組織固有的和諧文化。

（三）信息模糊，認(rèn)知片面

目前競(jìng)聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、答辯等方式，但是在競(jìng)聘報(bào)名時(shí)存在信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工淹沒在人群中，亦存在部分“口才優(yōu)秀”的員工通過極具煽動(dòng)性的演講脫穎而出，造成片面評(píng)價(jià)代替了全方位評(píng)價(jià)，使得競(jìng)聘失去原有效果。

（四）缺乏制衡，不夠透明

當(dāng)前組織在競(jìng)聘上崗過程中，強(qiáng)調(diào)一切公開，盡管這樣可以增加評(píng)價(jià)人員操縱競(jìng)聘結(jié)果或與候選人進(jìn)行“非正當(dāng)交易”的風(fēng)險(xiǎn)，但是，必須看到絕大多數(shù)競(jìng)聘上崗存在著制定、實(shí)施、監(jiān)控集實(shí)施主體于一身的問題，與分權(quán)制衡原理相違背，這種情況下，評(píng)價(jià)者容易暗箱操作，即競(jìng)聘者通過拉攏關(guān)系，或者其他不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng) 手段達(dá)到所謂的內(nèi)定人員的目的。

（五）形式主義，制度缺乏

部分組織缺乏在競(jìng)聘工作結(jié)束之后相應(yīng)制度的配套，使得競(jìng)聘最終流于形式，競(jìng)聘產(chǎn)生的人員缺乏配套的薪酬激勵(lì)及考核制度。使得競(jìng)聘缺乏其應(yīng)該具備的激勵(lì)效果，最終競(jìng)聘前后組織換湯不換藥，競(jìng)聘成功的人員積極性逐步消磨，甚至帶來負(fù)面影響覆蓋較不競(jìng)聘更大。

（六）落聘人員，安置不妥

對(duì)于競(jìng)聘落選人員缺乏后續(xù)溝通及進(jìn)一步的激勵(lì)及鞭策，導(dǎo)致人心浮動(dòng)，嚴(yán)重影響了相關(guān)員工的自信心與個(gè)人職業(yè)發(fā)展，同時(shí)也讓其他在職員工覺得“人走茶涼”的錯(cuò)覺，最終影響后續(xù)工作的開展。

 

三、崗位競(jìng)聘關(guān)鍵成功點(diǎn)

圍繞崗位競(jìng)聘實(shí)際，智域咨詢總結(jié)出影響崗位競(jìng)聘的四大關(guān)鍵要素：

（一）注重崗位分析

崗位是崗位競(jìng)聘的基礎(chǔ)。缺乏對(duì)于崗位職責(zé)及任職資格的明確要求，是無法篩選出符合企業(yè)要求的中層人員。因此，在做崗位競(jìng)聘前，需重新對(duì)組織的架構(gòu)及各崗位的職責(zé)進(jìn)行梳理，并且在公布信息時(shí)，將職位對(duì)候選人的要求寫清楚。一般會(huì)包括如下幾個(gè)方面：學(xué)歷、職稱、專業(yè)、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)間、特殊資格證書、身體素質(zhì)、計(jì)算機(jī)水平、英語水平等。

（二）緊貼競(jìng)聘目的

大部分崗位競(jìng)聘在實(shí)施過程中容易偏離競(jìng)聘原有目的，即精簡(jiǎn)人員和引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)健全條線管理機(jī)制，激發(fā)員工潛能。因此，在競(jìng)聘過程中，應(yīng)將更多注意力集中在員工的過往業(yè)績(jī)表現(xiàn)，其對(duì)于任職崗位的規(guī)劃、對(duì)于崗位發(fā)展的建議等，而不是通過 “一刀切”的方法，將有才之人隔離在競(jìng)聘范圍外。

（三）競(jìng)聘安置并進(jìn)

競(jìng)聘一般伴隨著組織崗位層級(jí)的大變動(dòng)，針對(duì)未競(jìng)聘上崗人員，組織需要對(duì)其進(jìn)行合理的安排。實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，存在一定比例的落選人員在競(jìng)聘落選后不愿留在原競(jìng)聘部門，而這部分人員情緒的調(diào)動(dòng)及新部門的匹配適應(yīng)情況直接關(guān)系到競(jìng)聘是否能夠成功。因此，大部分組織在開展競(jìng)聘同時(shí)會(huì)針對(duì)落選人員進(jìn)行談話、安撫、二次競(jìng)聘、雙選崗位等措施，激發(fā)落選人員的積極性。

（四）選拔公平公正

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)及相關(guān)組織在崗位競(jìng)聘時(shí)常常因未有明確的競(jìng)崗程序，導(dǎo)致被詬病“暗箱操作”“非公開透明”等，進(jìn)而導(dǎo)致人心浮動(dòng)，落選人員不服上崗人員。因此，在進(jìn)行競(jìng)聘評(píng)審時(shí)，一方面應(yīng)減少領(lǐng)導(dǎo)層在評(píng)委當(dāng)中的評(píng)價(jià)權(quán)重；另一方面，應(yīng)適時(shí)引入民主評(píng)議、第三方機(jī)構(gòu)等，強(qiáng)化第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職責(zé)，將競(jìng)聘全過程擺上臺(tái)面。

 

 

四、智域咨詢“3+N”競(jìng)聘模式——以某高新區(qū)為例

針對(duì)上述問題級(jí)重點(diǎn)，智域咨詢通過項(xiàng)目實(shí)踐，總結(jié)出競(jìng)聘3階段及26流程的競(jìng)聘模式，在盡可能解決上述難點(diǎn)同時(shí)有效推動(dòng)競(jìng)聘的有序進(jìn)行。下面將以某高新區(qū)為例進(jìn)行案例介紹：

【背景介紹】某高新區(qū)為推動(dòng)去行政化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)化管理，對(duì)自身運(yùn)營(yíng)機(jī)制做了全方位的改革，并建立“能者上，庸者下”的機(jī)制。在此背景下，高新區(qū)開展中層崗位的競(jìng)聘及基層崗位的雙選。

【實(shí)施過程】整體過程分為兩部分，第一部分為中層崗位競(jìng)聘，對(duì)象為部門副職及二級(jí)部門負(fù)責(zé)人，整體時(shí)間為4天；第二部門為科室內(nèi)員工的雙向選擇，整體時(shí)間為4天。

【實(shí)施效果】

（1）完成全部部門副職及大部分二級(jí)部門負(fù)責(zé)人崗位的任命；

（2）完成下屬員工的崗位定位，同時(shí)將能力差、工作積極性不高的員工篩選出來。

【項(xiàng)目評(píng)價(jià)】

（1）實(shí)現(xiàn)了全過程的公平公正，所有評(píng)分均有理可依；

（2）部分員工崗位在本次競(jìng)聘中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)了以能力定崗位的初衷；

（3）通過本次競(jìng)聘，將員工按照能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度、忠誠(chéng)度等分為了不同的崗位級(jí)別，一方面完成了崗位“能升能降”模式的設(shè)計(jì)，另一方面為下一步末位套改奠定了基礎(chǔ)。

【項(xiàng)目核心亮點(diǎn)】

本次崗位競(jìng)聘及雙選將整合流程分為了三階段，從動(dòng)員開始，實(shí)現(xiàn)全方位的公開透明，并且將所有的要求、表現(xiàn)擺在臺(tái)面上，具體有如下亮點(diǎn)：

（1）3階段+N流程

本次競(jìng)聘嚴(yán)格分為三階段，即為前期籌備階段、中期執(zhí)行及后期落地三階段，并按照每階段需要完成的事項(xiàng)，分為二十多個(gè)環(huán)節(jié)，具體如下表所示：

 

通過“3階段+26流程”，確保高新區(qū)競(jìng)聘全過的程透明公開，亦保證全過程均有第三方的監(jiān)督。

（2）將中層崗位及基層崗位競(jìng)聘分開設(shè)計(jì)，一方面保障評(píng)價(jià)公正，另一方面整體周期的有效把控，在不影響工作正常開展情況下完成本輪競(jìng)聘。

（3）降低高新區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)權(quán)重，保證外部機(jī)構(gòu)能夠占到約一半的評(píng)價(jià)權(quán)利，避免競(jìng)聘常見的“暗箱操作”等問題。

（4）演講內(nèi)容、提問問題及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)高度統(tǒng)一，使得評(píng)委評(píng)價(jià)角度清晰，評(píng)分邏輯有理可依。

（5）按照崗位等級(jí)分批競(jìng)聘，確保未成功競(jìng)聘的員工可以競(jìng)聘下一級(jí)別崗位，確保人員都能找到合適的崗位。

（6）按照高新區(qū)實(shí)際職責(zé)設(shè)計(jì)崗位編制，對(duì)于未競(jìng)聘成功的員工采取個(gè)性化設(shè)計(jì)，并給予一定的上升空間。

（7）競(jìng)聘成功的人員設(shè)計(jì)半年的試用期，實(shí)現(xiàn)人員的能上能下。