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了解戰(zhàn)略系統搭建與解碼思路,讀這1篇就夠了!
- 分類:智域觀點
- 作者:智域
- 來源:智域智庫
- 發(fā)布時間:2024-09-01 17:15
- 訪問量:
【概要描述】一提起戰(zhàn)略,想必很多企業(yè)家、職業(yè)經理人都聽過這句話:“在商業(yè)上,成功只有10%是基于戰(zhàn)略,90%是基于執(zhí)行力。”
了解戰(zhàn)略系統搭建與解碼思路,讀這1篇就夠了!
【概要描述】一提起戰(zhàn)略,想必很多企業(yè)家、職業(yè)經理人都聽過這句話:“在商業(yè)上,成功只有10%是基于戰(zhàn)略,90%是基于執(zhí)行力。”
- 分類:智域觀點
- 作者:智域
- 來源:智域智庫
- 發(fā)布時間:2024-09-01 17:15
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一提起戰(zhàn)略,想必很多企業(yè)家、職業(yè)經理人都聽過這句話:“在商業(yè)上,成功只有10%是基于戰(zhàn)略,90%是基于執(zhí)行力。” 我們且不去評判這句話是對是錯,單從二者從屬關系分析就不難看出,這90%的執(zhí)行確是源于10%的正確戰(zhàn)略指導,如果把戰(zhàn)略執(zhí)行表述為“正確地做事”,那么戰(zhàn)略制定就可以稱作“做正確的事”。本篇以現代戰(zhàn)略管理視角,帶領讀者一探企業(yè)戰(zhàn)略從制定到解碼的全路徑,真誠希望能對企業(yè)有所助益。
企業(yè)總體戰(zhàn)略系統搭建
在戰(zhàn)略系統搭建之前,每個優(yōu)秀的企業(yè)都應該回答好這幾個問題:我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)辦這家企業(yè)?我們現在處于哪個位置?我們的企業(yè)未來要走到哪里?我們的顧客是誰?我們能為顧客提供什么樣的產品或服務?我們怎樣向顧客提供這些產品?我們的企業(yè)能存續(xù)多長時間?在答好以上問題之后,便可著手搭建初步的戰(zhàn)略系統,其基本框架思路如下圖。
01戰(zhàn)略共識
1.1 分析發(fā)展形勢,認識自身優(yōu)劣勢
該過程可以借助戰(zhàn)略研討、SWOT分析、五力分析、價值鏈分析等方法,明晰企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境及競爭形勢,認清自身的長短板和業(yè)務現狀,為戰(zhàn)略決策、選擇、實施、評估等后續(xù)系列動作打下基礎。
1.2 做定位,選地盤,定標桿
企業(yè)在做定位,選經營地盤時,需要結合自身的優(yōu)劣勢,制定出多種可供選擇的初步戰(zhàn)略方案。該過程可以由企業(yè)的高層人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略,下屬各部門根據自己的實際情況將總體戰(zhàn)略具體化。也可以不對下屬部門做要求,直接由下屬各部門提供方案。還可以二者相結合。具體選擇哪種方法,取決于企業(yè)集權與分權的程度。
對供選方案的篩選,企業(yè)應遵循適宜性、可接受性、可行性原則,不能盲目追求不切實際的空談。該階段務實的做法是,先根據自身的實際業(yè)務情況,選出行業(yè)內適合自身發(fā)展方向的標桿企業(yè),參考標桿企業(yè)的業(yè)務模式和業(yè)務范圍,找出適合自身發(fā)展模式的經營地盤。
02戰(zhàn)略解碼
2.1對標分析找差距
企業(yè)明確了當前所處位置和未來想去的位置后,通過標桿管理方法進一步分析自身現狀與標桿企業(yè)的差距,可以借助魚骨圖分析工具或頭腦風暴,分析造成與標桿企業(yè)產生業(yè)績差距、機會差距的核心原因,再針對核心原因分析列出可以縮小差距的關鍵任務,把任務具體成計劃分解到企業(yè)各單元,形成各單元的具體行動計劃。
2.2行動計劃分解
企業(yè)具體行動計劃形成后,便開始了內部逐級解碼。針對企業(yè)不同部門、不同業(yè)務單元,將戰(zhàn)略目標層層分解,分解目標可參照SMART原則,確保計劃目標明確、可實現、可度量、有時效性、以結果為導向。
03控制監(jiān)督
3.1落地執(zhí)行
在行動計劃分解時,應建立起完善的執(zhí)行控制、考核評價的閉環(huán)管理體系。該過程可以借助平衡記分卡、KPI、OKR等績效管理工具,根據不同業(yè)務單元/職能部門的考核指標制定出完善的考核機制。目前主流的考評應用為:自評、上級量分、上級的上級核準。
3.2 控制跟蹤
控制、監(jiān)督、跟蹤是保障企業(yè)戰(zhàn)略目標順利達成的重要環(huán)節(jié),該環(huán)節(jié)如果出現漏洞,那么執(zhí)行結果很可能偏離總體戰(zhàn)略軌道。戰(zhàn)略控制可以通過對財務、管理、戰(zhàn)略目標等各方面分析,以對戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤和糾偏,形成定期督導機制,把責任落實到個人,以保障戰(zhàn)略目標順利推進。
04評價調整
4.1 考核結果分析
對于企業(yè)業(yè)務單元實施戰(zhàn)略計劃的效果和結果結果,需定期開展戰(zhàn)略執(zhí)行情況的考核分析,強化獎懲兌現和激勵約束。經營中遇到的問題,要求業(yè)務單元實時反饋給企業(yè)決策者、部門經理,便于企業(yè)高層對戰(zhàn)略實施結果進行客觀評估分析。
4.2 改進優(yōu)化
戰(zhàn)略改進優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的動態(tài)過程。企業(yè)需要根據戰(zhàn)略考核結果定期審視戰(zhàn)略執(zhí)行進度,并根據市場環(huán)境和內部條件變化,及時優(yōu)化資源配置、調整組織結構、優(yōu)化執(zhí)行計劃等,同時,還需建立長效機制,以控制戰(zhàn)略改進優(yōu)化工作的持續(xù)性和有效性。
05 案例鑒析:美的集團的戰(zhàn)略發(fā)展之路
美的集團自1968年成立以來,經過幾十年的發(fā)展,從一個僅有23名成員的街辦塑料生產組逐步成長為擁有超十萬名員工、年銷售收入超過3300億元的家電科技集團,其產品及服務惠及全球200多個國家和地區(qū)約4億用戶。探究美的發(fā)展戰(zhàn)略,自1993年上市以來,可總結為四個階段。
第一階段:機會成長階段(1993-2004年),趁上市之際,實現快速成長,在全國各地大規(guī)模建廠和并購、進行異地擴張;
1996年開始,經過戰(zhàn)略分析,美的結合自身實際經營現狀,引進日本松下的事業(yè)部制,研供產銷及所有職能管理團隊都下沉至事業(yè)部,經營決策權限全面下放,開啟了以職業(yè)經理人為經營管理主體的分權時代,事業(yè)部制經過持續(xù)完善和優(yōu)化,一直沿用至今。
第二階段:規(guī)模成長階段(2005-2010年),這個階段開始進行產業(yè)鏈布局,并強化核心產業(yè)的支撐;
第三階段:優(yōu)化升級階段(2011-2020年),主要通過融入國際化資源網和跨界并購強化集團核心競爭力,追求高質量增長。
2012年,美的集團掌舵人正式交給職業(yè)經理人方洪波,美的進入精益運營驅動經營質量提升的階段。這一年美的遭遇大幅的營收下滑(從1341億驟降至1021億),但利潤率卻從前一年的2%提升至4%,隨后逐年提升,2020年已達10%。該時期的營收規(guī)模增長率不足14%,利潤增速則高達30%。
第四階段:產業(yè)高端突破階段(2020年至今),美的企業(yè)戰(zhàn)略方向調整至“適應性動態(tài)戰(zhàn)略”,追求可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新業(yè)務培育。
從2020年開始,營收和利潤的增速都已降至個位數,原來的主業(yè)消費家電進入負增長,同時工業(yè)技術、樓宇科技、機器人自動化等To B業(yè)務填補了主業(yè)市場萎縮的缺口。
美的集團通過對自身發(fā)展階段的研判,不斷探索變更與之相匹的正確的發(fā)展戰(zhàn)略,讓其從廣東順德一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)逐步發(fā)展為家電行業(yè)巨頭,由此,戰(zhàn)略管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性可見一斑。
06 思考與總結
1)戰(zhàn)略是動態(tài)而非靜態(tài)
從美的案例不難看出,戰(zhàn)略是動態(tài)而非靜態(tài)。一方面,企業(yè)戰(zhàn)略從整體層面決定了公司發(fā)展的方向和目標,為后續(xù)的評價結果指明了方向;另一方面,企業(yè)戰(zhàn)略在實際執(zhí)行中評價結果的變化或偏差,也會促進企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)化調整。故而好的企業(yè)戰(zhàn)略一定會根據企業(yè)面臨的內外部環(huán)境實時優(yōu)化調整,這也對企業(yè)高層管理者提出了更高的專業(yè)要求。
2)任何戰(zhàn)略都有風險
這個世界上不存在完美的戰(zhàn)略,任何戰(zhàn)略都帶有風險,這要求企業(yè)的中高層決策者要做好心理預期,并作出相應的風險防范對策。想讓企業(yè)保持強勁的競爭力和更加長久的生命周期,企業(yè)決策者在制定戰(zhàn)略時,應盡可能借助科學決策方法,來減少主觀盲目、非理性決策頻次。這需要企業(yè)高層管理人員在戰(zhàn)略實施的過程中有不斷調整、糾偏的能力,這對企業(yè)高層管理人員的現代管理知識儲備有著更高的要求。
3)戰(zhàn)略需要員工理解
企業(yè)戰(zhàn)略的實現需要各部門、團隊和個體之間的協同配合。當企業(yè)員工不理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖時,很容易對各項考核指標作出強烈的排斥心理,這需要企業(yè)高層、中層跟進管理并輔導,作出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化建設,否則企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃容易陷入無法推進的僵局。
正所謂力出一孔、利出一孔,當員工理解企業(yè)戰(zhàn)略時,他們往往能夠更好地理解其他部門或團隊的工作需求和目標,從而實現更加高效的協同合作。這有利于企業(yè)內部成員打破部門壁壘、提高效率、增強凝聚力,進一步推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現。
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