一提起戰(zhàn)略，想必很多企業(yè)家、職業(yè)經理人都聽過這句話：“在商業(yè)上，成功只有10%是基于戰(zhàn)略，90%是基于執(zhí)行力。” 我們且不去評判這句話是對是錯，單從二者從屬關系分析就不難看出，這90%的執(zhí)行確是源于10%的正確戰(zhàn)略指導，如果把戰(zhàn)略執(zhí)行表述為“正確地做事”，那么戰(zhàn)略制定就可以稱作“做正確的事”。本篇以現代戰(zhàn)略管理視角，帶領讀者一探企業(yè)戰(zhàn)略從制定到解碼的全路徑，真誠希望能對企業(yè)有所助益。

企業(yè)總體戰(zhàn)略系統搭建

在戰(zhàn)略系統搭建之前，每個優(yōu)秀的企業(yè)都應該回答好這幾個問題：我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)辦這家企業(yè)？我們現在處于哪個位置？我們的企業(yè)未來要走到哪里？我們的顧客是誰？我們能為顧客提供什么樣的產品或服務？我們怎樣向顧客提供這些產品？我們的企業(yè)能存續(xù)多長時間？在答好以上問題之后，便可著手搭建初步的戰(zhàn)略系統，其基本框架思路如下圖。

01戰(zhàn)略共識

1.1 分析發(fā)展形勢，認識自身優(yōu)劣勢

該過程可以借助戰(zhàn)略研討、SWOT分析、五力分析、價值鏈分析等方法，明晰企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境及競爭形勢，認清自身的長短板和業(yè)務現狀，為戰(zhàn)略決策、選擇、實施、評估等后續(xù)系列動作打下基礎。

1.2 做定位，選地盤，定標桿

企業(yè)在做定位，選經營地盤時，需要結合自身的優(yōu)劣勢，制定出多種可供選擇的初步戰(zhàn)略方案。該過程可以由企業(yè)的高層人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，下屬各部門根據自己的實際情況將總體戰(zhàn)略具體化。也可以不對下屬部門做要求，直接由下屬各部門提供方案。還可以二者相結合。具體選擇哪種方法，取決于企業(yè)集權與分權的程度。

對供選方案的篩選，企業(yè)應遵循適宜性、可接受性、可行性原則，不能盲目追求不切實際的空談。該階段務實的做法是，先根據自身的實際業(yè)務情況，選出行業(yè)內適合自身發(fā)展方向的標桿企業(yè)，參考標桿企業(yè)的業(yè)務模式和業(yè)務范圍，找出適合自身發(fā)展模式的經營地盤。

02戰(zhàn)略解碼

2.1對標分析找差距

企業(yè)明確了當前所處位置和未來想去的位置后，通過標桿管理方法進一步分析自身現狀與標桿企業(yè)的差距，可以借助魚骨圖分析工具或頭腦風暴，分析造成與標桿企業(yè)產生業(yè)績差距、機會差距的核心原因，再針對核心原因分析列出可以縮小差距的關鍵任務，把任務具體成計劃分解到企業(yè)各單元，形成各單元的具體行動計劃。

2.2行動計劃分解

企業(yè)具體行動計劃形成后，便開始了內部逐級解碼。針對企業(yè)不同部門、不同業(yè)務單元，將戰(zhàn)略目標層層分解，分解目標可參照SMART原則，確保計劃目標明確、可實現、可度量、有時效性、以結果為導向。

03控制監(jiān)督

3.1落地執(zhí)行

在行動計劃分解時，應建立起完善的執(zhí)行控制、考核評價的閉環(huán)管理體系。該過程可以借助平衡記分卡、KPI、OKR等績效管理工具，根據不同業(yè)務單元/職能部門的考核指標制定出完善的考核機制。目前主流的考評應用為：自評、上級量分、上級的上級核準。

3.2 控制跟蹤

控制、監(jiān)督、跟蹤是保障企業(yè)戰(zhàn)略目標順利達成的重要環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)如果出現漏洞，那么執(zhí)行結果很可能偏離總體戰(zhàn)略軌道。戰(zhàn)略控制可以通過對財務、管理、戰(zhàn)略目標等各方面分析，以對戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤和糾偏，形成定期督導機制，把責任落實到個人，以保障戰(zhàn)略目標順利推進。

04評價調整

4.1 考核結果分析

對于企業(yè)業(yè)務單元實施戰(zhàn)略計劃的效果和結果結果，需定期開展戰(zhàn)略執(zhí)行情況的考核分析，強化獎懲兌現和激勵約束。經營中遇到的問題，要求業(yè)務單元實時反饋給企業(yè)決策者、部門經理，便于企業(yè)高層對戰(zhàn)略實施結果進行客觀評估分析。

4.2 改進優(yōu)化

戰(zhàn)略改進優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的動態(tài)過程。企業(yè)需要根據戰(zhàn)略考核結果定期審視戰(zhàn)略執(zhí)行進度，并根據市場環(huán)境和內部條件變化，及時優(yōu)化資源配置、調整組織結構、優(yōu)化執(zhí)行計劃等，同時，還需建立長效機制，以控制戰(zhàn)略改進優(yōu)化工作的持續(xù)性和有效性。

05 案例鑒析：美的集團的戰(zhàn)略發(fā)展之路

美的集團自1968年成立以來，經過幾十年的發(fā)展，從一個僅有23名成員的街辦塑料生產組逐步成長為擁有超十萬名員工、年銷售收入超過3300億元的家電科技集團，其產品及服務惠及全球200多個國家和地區(qū)約4億用戶。探究美的發(fā)展戰(zhàn)略，自1993年上市以來，可總結為四個階段。

第一階段：機會成長階段(1993-2004年)，趁上市之際，實現快速成長，在全國各地大規(guī)模建廠和并購、進行異地擴張；

1996年開始，經過戰(zhàn)略分析，美的結合自身實際經營現狀，引進日本松下的事業(yè)部制，研供產銷及所有職能管理團隊都下沉至事業(yè)部，經營決策權限全面下放，開啟了以職業(yè)經理人為經營管理主體的分權時代，事業(yè)部制經過持續(xù)完善和優(yōu)化，一直沿用至今。

第二階段：規(guī)模成長階段(2005-2010年)，這個階段開始進行產業(yè)鏈布局，并強化核心產業(yè)的支撐；

第三階段：優(yōu)化升級階段(2011-2020年)，主要通過融入國際化資源網和跨界并購強化集團核心競爭力，追求高質量增長。

2012年，美的集團掌舵人正式交給職業(yè)經理人方洪波，美的進入精益運營驅動經營質量提升的階段。這一年美的遭遇大幅的營收下滑（從1341億驟降至1021億），但利潤率卻從前一年的2%提升至4%，隨后逐年提升，2020年已達10%。該時期的營收規(guī)模增長率不足14%，利潤增速則高達30%。

第四階段：產業(yè)高端突破階段(2020年至今)，美的企業(yè)戰(zhàn)略方向調整至“適應性動態(tài)戰(zhàn)略”，追求可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新業(yè)務培育。

從2020年開始，營收和利潤的增速都已降至個位數，原來的主業(yè)消費家電進入負增長，同時工業(yè)技術、樓宇科技、機器人自動化等To B業(yè)務填補了主業(yè)市場萎縮的缺口。

美的集團通過對自身發(fā)展階段的研判，不斷探索變更與之相匹的正確的發(fā)展戰(zhàn)略，讓其從廣東順德一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)逐步發(fā)展為家電行業(yè)巨頭，由此，戰(zhàn)略管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性可見一斑。

06 思考與總結

1）戰(zhàn)略是動態(tài)而非靜態(tài)

從美的案例不難看出，戰(zhàn)略是動態(tài)而非靜態(tài)。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略從整體層面決定了公司發(fā)展的方向和目標，為后續(xù)的評價結果指明了方向；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略在實際執(zhí)行中評價結果的變化或偏差，也會促進企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)化調整。故而好的企業(yè)戰(zhàn)略一定會根據企業(yè)面臨的內外部環(huán)境實時優(yōu)化調整，這也對企業(yè)高層管理者提出了更高的專業(yè)要求。

2）任何戰(zhàn)略都有風險

這個世界上不存在完美的戰(zhàn)略，任何戰(zhàn)略都帶有風險，這要求企業(yè)的中高層決策者要做好心理預期，并作出相應的風險防范對策。想讓企業(yè)保持強勁的競爭力和更加長久的生命周期，企業(yè)決策者在制定戰(zhàn)略時，應盡可能借助科學決策方法，來減少主觀盲目、非理性決策頻次。這需要企業(yè)高層管理人員在戰(zhàn)略實施的過程中有不斷調整、糾偏的能力，這對企業(yè)高層管理人員的現代管理知識儲備有著更高的要求。

3）戰(zhàn)略需要員工理解

企業(yè)戰(zhàn)略的實現需要各部門、團隊和個體之間的協同配合。當企業(yè)員工不理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖時，很容易對各項考核指標作出強烈的排斥心理，這需要企業(yè)高層、中層跟進管理并輔導，作出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化建設，否則企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃容易陷入無法推進的僵局。

正所謂力出一孔、利出一孔，當員工理解企業(yè)戰(zhàn)略時，他們往往能夠更好地理解其他部門或團隊的工作需求和目標，從而實現更加高效的協同合作。這有利于企業(yè)內部成員打破部門壁壘、提高效率、增強凝聚力，進一步推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現。