【摘要】國務(wù)院于2015年提出關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見，拉開“十三五”期間國有企業(yè)改革帷幕。在此基礎(chǔ)上，2020年為全面貫徹落實黨中央、國務(wù)院有關(guān)決策部署，推進(jìn)國企“1+N”改革體系落地，推動國企做強(qiáng)做實，提升改革成效，制定了國有企業(yè)三年改革行動方案。

 

在國企改革為主導(dǎo)旋律的“十三五”期間，地方國有企業(yè)分類開展“平臺整合”、“董事會建設(shè)”、“管理提升”及“混合所有制改革”等試點工作，本文以某新區(qū)國有集團(tuán)公司為核心，分析其在“十三五”期間針對母子公司一體化管理體系改革前問題及改革做法，為“十四五”期間地方國企三年改革提供相應(yīng)參考。

 

一、國企改革背景

經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，地方國有企業(yè)對社會發(fā)展起到重大貢獻(xiàn)，對地方城市建設(shè)、資產(chǎn)管理、產(chǎn)業(yè)集聚等起到核心推動作用，但是，當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展逐步與社會發(fā)展脫節(jié)，原有管理機(jī)制已經(jīng)帶來的“系統(tǒng)性”風(fēng)險，總體來看，主要集中在三點上：

1.地方國有企業(yè)與政府深度捆綁，權(quán)責(zé)尚未理順，國資監(jiān)管處于“粗放式”管理，管理存在“一把抓”、“一刀切”現(xiàn)象，企業(yè)不考慮自身經(jīng)營效益，成為政府融資抓手。

2.地方國企內(nèi)部現(xiàn)代化管理體系構(gòu)建不足，重點表現(xiàn)在人員缺乏能上能下機(jī)制、企業(yè)缺乏有效的工作監(jiān)管機(jī)制、企業(yè)董事會未按科學(xué)化模式構(gòu)建、人員“大鍋飯”為管理常態(tài)等，企業(yè)經(jīng)營決策效率不高。

3.地方國企發(fā)展動能不足，自身實體化轉(zhuǎn)型難度大，一方面受制于體系機(jī)制，無法通過市場化手段建立業(yè)務(wù)發(fā)展模式；另一方面，國企內(nèi)部沒有對市場化業(yè)務(wù)發(fā)放進(jìn)行人員激勵及考核，內(nèi)部人員對業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性不強(qiáng)烈。

 

因此，本輪國企改革中，著重需要解決的就是企業(yè)資產(chǎn)清點及盤活、內(nèi)部權(quán)責(zé)事項的厘清及人員的有效激勵及考核。并以此為基礎(chǔ)向外延伸，形成“1+N”的改革體系。

 

二、國企改革框架

“十三五”期間國企改革圍繞 “管企業(yè)”向“管資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型這一原則，圍繞體制機(jī)制、投融資及資產(chǎn)管理、市場化轉(zhuǎn)型改革等方向探索。希望通過改革重新配置資源、健全管理機(jī)制、打破國企“大鍋飯”身份，同時理順國資監(jiān)管事項，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

 

在針對具體改革過程中，一般會采取“動——靜——動”的模式，即從資產(chǎn)、資源及遺留重難點問題改革著手，以人員、資產(chǎn)、債務(wù)及企業(yè)為四大重點，構(gòu)建本輪國企改革框架。

圖1  本輪國企改革框架示意圖

其中，在遵循大框架的改革基礎(chǔ)上，本輪改革亦出現(xiàn)新特點：

1.差異化改革。即本輪改革不是一味追求“全集團(tuán)一盤棋”，而是依據(jù)在追求核心原則一致的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司性質(zhì)、人員規(guī)模就經(jīng)營情況進(jìn)行分類改革，最大限度激發(fā)改革動力。

2.突破性改革。本輪國企改革中，打破舊定式成為地方國企改革主流浪潮。即類似“鐵飯碗”、“大鍋飯”等原則逐步被打破，專業(yè)委員會設(shè)置、人員能上能下、考核末位淘汰、管理層契約化管理等應(yīng)用在國企實際管理中。

3.放權(quán)式改革。即在本輪國企改革中，除財務(wù)、人事等特定職能，企業(yè)職能逐步下沉，集團(tuán)對于子公司改革從“諸事皆批”轉(zhuǎn)為“主抓核心”。

 

三、集團(tuán)化國企母子公司改革特征

隨著本輪國企改革不斷深入，母子公司整體改革的協(xié)同與差異成為實操中的一大難點，主要原因有三點：第一，在當(dāng)前情況下，地方國有集團(tuán)以重點項目投資、重大工程建設(shè)、核心產(chǎn)業(yè)投資等，具體的一線業(yè)務(wù)逐步下沉至子公司，因而母子公司在企業(yè)考核指標(biāo)、企業(yè)管理模式及人員結(jié)構(gòu)上展現(xiàn)較大差異，集團(tuán)本部改革內(nèi)容已無法完全適應(yīng)子公司的發(fā)展要求；第二，對于當(dāng)前國企而言，經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)成為重要參考性指標(biāo)，與企業(yè)工資總額、經(jīng)營考核及資源分配息息相關(guān)，而當(dāng)前母子公司體系下，子公司大多向利潤中心演進(jìn)，因而在管理上需要更多靈活性，無法參照當(dāng)前集團(tuán)改革的相關(guān)要求；第三，當(dāng)前市場化改革趨勢亦要求將更多的權(quán)限下放給子公司，因此在改革實踐過程中，以市場化為主導(dǎo)模式的子公司會依據(jù)企業(yè)實際，選取有一定差異的改革模式。

 

為保障改革的有序推進(jìn)，同時保持母子公司在大方向上的一致步調(diào)，國有集團(tuán)下屬子企業(yè)在本輪組織職能、管控體系、薪酬績效及市場化等模塊上，采取不同的改革優(yōu)化辦法，下文以某新區(qū)國有平臺集團(tuán)為例，探討母子公司體系差異化改革的路徑探索。

 

四、集團(tuán)化國企母子公司案例

（一）案例背景

本文所舉例國有集團(tuán)平臺，為國家級新區(qū)最大的建設(shè)平臺，總資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，國內(nèi)主體信用評級AAA。其中，下屬分為四大業(yè)務(wù)板塊，分為城市開發(fā)建設(shè)、公共事業(yè)服務(wù)、城市資產(chǎn)運營及金融投資。

集團(tuán)下設(shè)數(shù)十家子企業(yè)，其中約有50%的子企業(yè)逐步推動市場化業(yè)務(wù)拓展，剩余50%的子企業(yè)重點圍繞新區(qū)進(jìn)行建設(shè)及運營。

在本輪改革前，集團(tuán)整體存在如下問題：

1.集團(tuán)各子公司在公司內(nèi)部崗位編制、崗位職責(zé)及各項事務(wù)流程并未明確，并且對于內(nèi)部體系構(gòu)建缺乏整體性的規(guī)劃。

2.集團(tuán)及各子公司共用一套薪酬體系，在當(dāng)前各子公司業(yè)務(wù)逐步分化的情況下，薪酬體系已經(jīng)無法在所有子公司內(nèi)實現(xiàn)有效激勵。

3.集團(tuán)原有考核體系，無法拉開員工差距，繼續(xù)進(jìn)行重新的設(shè)計及優(yōu)化。

4.下屬部分子企業(yè)業(yè)務(wù)基本實現(xiàn)市場化，但是相應(yīng)的激勵改革機(jī)制未建立，致使在部分業(yè)務(wù)的創(chuàng)新及新興業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐緩慢。

基于此，在“十三五”末期，集團(tuán)針對母子公司進(jìn)行了一系列的機(jī)制改革。

 

（二）改革框架

針對集團(tuán)發(fā)展中的各類問題，采取分類改革的辦法，同時對集團(tuán)及下屬子公司開展關(guān)于組織、薪酬、績效及市場化激勵等現(xiàn)代化企業(yè)治理改革。

 

（三）分類改革方式

1.組織職能改革

針對組織職能改革，集團(tuán)總體上采取“職能歸集模式統(tǒng)一，編制依據(jù)公司實際”的方式推行，具體做法為：

（1）集團(tuán)及子公司各自梳理相關(guān)職能，并圍繞職能進(jìn)行重新歸集，并對交叉職能、缺漏職能及新增職能進(jìn)行二次界定，確保每項職能都有主導(dǎo)部門，并按照“首位負(fù)責(zé)制”進(jìn)行有效管理。

（2）從每項職能中梳理出相對應(yīng)的工作流程，并按照企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行分類管理。

在管控流程梳理界定時，最大的難點在于平衡企業(yè)市場化盈利能力與集團(tuán)風(fēng)險管控的矛盾。在集團(tuán)實際推進(jìn)過程中，集團(tuán)則采取“風(fēng)險捆綁制度”，一方面，通過前幾年良好的盈收建立風(fēng)險資金池，通過資金池提升改革實施的容錯能力；另一方面，通過“誰執(zhí)行，誰負(fù)責(zé)”的方式，將相關(guān)管控事項執(zhí)行成效與子企業(yè)負(fù)責(zé)人、執(zhí)行人的考核、評優(yōu)及薪酬兌現(xiàn)掛鉤，強(qiáng)化相關(guān)人員的責(zé)任意識。

（3）針對崗位編制，集團(tuán)則從實際出發(fā)，采取崗位“備案制”，即各個子公司以公司職能與崗位職能為核心，制定相應(yīng)編制，集團(tuán)則以薪酬總額為抓手，在核定的總額范圍內(nèi)，依托職能的承載力及崗位人員能力對各個子公司上報的編制數(shù)進(jìn)行合理調(diào)整，以達(dá)到人員編制數(shù)的最優(yōu)化配置。

 

2.薪酬體系改革

一方面，集團(tuán)與子公司在薪酬改革間存在割裂，核心原因如下：

（1）集團(tuán)與子公司在業(yè)務(wù)性質(zhì)及人員職能上存在了較大差異，集團(tuán)較為平穩(wěn)的薪酬體系不適應(yīng)于圍繞經(jīng)濟(jì)效益和業(yè)務(wù)規(guī)模為導(dǎo)向的子公司。

（2）子公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中存在人員素質(zhì)跟不上市場發(fā)展，社會化招聘人才不能有效適應(yīng)集團(tuán)薪酬體系。

（3）子公司希望通過薪酬的設(shè)計，拉開較大差距，獎勵在業(yè)務(wù)增長、利潤增加及風(fēng)險管控等領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的人員。而對于集團(tuán)而言，需要通過薪酬體系設(shè)計，實現(xiàn)內(nèi)部相對穩(wěn)定，并能適度反映出各崗位人員工作差異。其次，集團(tuán)需要通過薪酬體系的設(shè)計為各子公司提供模板。

從中分析可得出，子公司追求薪酬的靈活性，而集團(tuán)更追求薪酬的平衡性。

 

但另一方面，子公司與集團(tuán)在薪酬體系上亦存在需要協(xié)同的核心點：

（1）集團(tuán)與子公司之間人員交流相對頻繁，人員職級的認(rèn)定需要有對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）集團(tuán)與子公司在薪酬水平上需要有一定的協(xié)同，確保人員在平調(diào)過程中不會因為企業(yè)薪酬差異過大導(dǎo)致矛盾。

（3）集團(tuán)及子公司新晉人員由集團(tuán)統(tǒng)一招聘，需要統(tǒng)籌考量新晉人員的薪酬，保障其工作積極性。

 

綜合以上內(nèi)容，在針對集團(tuán)整體薪酬改革時，采取了如下四點措施：

（1）統(tǒng)籌集團(tuán)薪酬發(fā)放科目，即集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)定固定工資、績效工資等常規(guī)科目及津補(bǔ)貼科目。

（2）以集團(tuán)薪酬水平作為薪酬標(biāo)準(zhǔn)，由集團(tuán)設(shè)定統(tǒng)一原則，給予子公司薪酬浮動空間。

（3）在針對績效薪酬及其他獎勵性薪酬的設(shè)計更加貼合公司實際。

（4）在新舊薪酬過渡轉(zhuǎn)換的過程中采取同一套定檔規(guī)則，讓所有人員薪酬套改過程中能夠公開透明地了解自己的定薪原理，使得薪酬水平間差異有制度基礎(chǔ)，確保平穩(wěn)過渡。

 

【案例復(fù)盤】

（1）集團(tuán)薪酬制度中，規(guī)定了基本工資、崗位工資、績效工資、津補(bǔ)貼，各子公司遵循這一結(jié)構(gòu)，同時增加了與企業(yè)考核相掛鉤的績效經(jīng)營獎。

部分子企業(yè)依據(jù)自身實際，設(shè)計圍繞市場化道路的風(fēng)險獎、超額利潤獎等專項獎勵。

（2）子公司在薪酬水平上，在集團(tuán)現(xiàn)有水平上制定浮動系數(shù)，通過系數(shù)的調(diào)整使得子公司整體水平實現(xiàn)差異。

公式為：子公司薪酬水平=集團(tuán)薪酬水平×（盈收系數(shù)×40%＋管理系數(shù)×30%+企業(yè)性質(zhì)*30%)（實際操作有所差異）。

其中，各類系數(shù)可形成類似如下系數(shù)表：

（3）在績效設(shè)計上，集團(tuán)在寬帶薪酬表基礎(chǔ)上采取固定績效的模式，即統(tǒng)一職級人員績效薪酬相同。而子公司依據(jù)實際采取比例、系數(shù)等方式界定績效薪酬。

 

【案例延伸】

在針對類似集團(tuán)化企業(yè)的薪酬改革中，還有其他可參照的辦法。

（1）價值評估法。即通過對各類企業(yè)對集團(tuán)盈收貢獻(xiàn)、社會效益體現(xiàn)、重大任務(wù)承擔(dān)等因素，賦予量化價值，形成差異化的薪酬水平。同時，集團(tuán)設(shè)定統(tǒng)一的浮動原則，可依據(jù)企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)情況實施周期化的調(diào)整。

（2）總額管控法。即基于企業(yè)工資總額及經(jīng)營成本，通過與子企業(yè)崗位編制數(shù)、效益情況及重大投資、重點任務(wù)表現(xiàn)情況，設(shè)定年度或周期性的薪酬總額，同時明確企業(yè)“一把手”的薪酬水平，其余交由企業(yè)自主裁定。

（3）階梯獎金法。該辦法為集團(tuán)統(tǒng)一制定針對固定部分的發(fā)放科目及水平。同時，依據(jù)各企業(yè)實際經(jīng)營情況，設(shè)定差異化的績效薪酬，并實現(xiàn)階梯式的增加，推動核心子公司、市場化子公司的做大做強(qiáng)，同時保障公益性子公司的總體收入。

 

3.績效體系改革

針對績效體系改革，母子公司的差異化體現(xiàn)如下：

（1）人數(shù)差異。集團(tuán)型企業(yè)各子公司差異化過大，類似部門排序等手段在子企業(yè)較難實施。

（2）人力差異。一般而言，國有集團(tuán)公司對于子公司人力相關(guān)人員編制有著強(qiáng)制管控，從實施難度上不同公司本身即存在差異。

（3）從結(jié)果兌現(xiàn)來看，集團(tuán)對于績效結(jié)果更注重導(dǎo)向，而子公司針對績效結(jié)果更注重績效工資的差異性。

 

因此，在集團(tuán)實操中，集團(tuán)設(shè)置了三大原則：

（1）集團(tuán)對各子公司績效考核采取備案制，即各子公司自行制定各自績效方案。

（2）公司層面考核由集團(tuán)統(tǒng)一制定，并納入工資總額相關(guān)管理指標(biāo)。

（3）各子公司需通過績效考核實現(xiàn)人員差異，即需要明確公司績效優(yōu)秀及不合格的名額。

 

【案例復(fù)盤】

（1）在針對集團(tuán)考核設(shè)計中，采取強(qiáng)制排名方式，即通過月度任務(wù)跟蹤及周期性考核等方式，先對部門考核進(jìn)行排名，形成如下表的排序表：

（2）各子公司采取常規(guī)性績效考核，并依據(jù)公司實際采取月度、季度或年度等不同周期的考核。

（3）工程類企業(yè)單獨設(shè)計安全風(fēng)險等否決項考核，而金融類企業(yè)則增加了風(fēng)險追償機(jī)制，實現(xiàn)對于項目風(fēng)險的長期考核。

（4）針對超額利潤、上市、重點工程、重大獎項等考核目標(biāo)采取獨立考核，并設(shè)置專項獎勵進(jìn)行兌現(xiàn)。

 

【案例延伸】

針對國有企業(yè)績效考核而言，方案執(zhí)行相較于方案的設(shè)計更為重要，一般來說，需要注重以下模塊：

（1）國有企業(yè)當(dāng)前常態(tài)化遵循KPI考核模式，在執(zhí)行考核時，重點需要有相對統(tǒng)一的指標(biāo)設(shè)計原則，即需要在指標(biāo)庫內(nèi)，明確類似效益類、任務(wù)類、常規(guī)職能類及臨時職能類考核指標(biāo)的統(tǒng)一權(quán)重，以便實現(xiàn)子公司與子公司之間考核難度及考核分?jǐn)?shù)構(gòu)成的相對統(tǒng)一。

（2）在進(jìn)行考核時，需要有量化的打分模式，尤其是針對無法量化考核的常規(guī)職能。實際操作時一般有等級打分法或標(biāo)準(zhǔn)扣分法。

圖2 等級打分法示例

圖3  標(biāo)準(zhǔn)扣分法示例

（3）在實施考核時，建議明晰考核層級，同時盡可能將考核層級壓縮在部門，一方面賦予部門負(fù)責(zé)人相應(yīng)權(quán)利，可以有效激發(fā)員工的工作積極性；另一方面，將指標(biāo)壓在部門，可以加快職能明晰，對于國有企業(yè)而言，可以進(jìn)一步強(qiáng)化職能的歸集。

 

從母子公司協(xié)同化改革來看，總體秉持框架共享，局部優(yōu)化的原則，在進(jìn)行集團(tuán)一體化人力改革前，建議實現(xiàn)如下改革環(huán)境：

1.完成集團(tuán)化管理的風(fēng)控及財務(wù)制度設(shè)計，給子公司在人力改革時提供有力的制度參考。

2.完成集團(tuán)企業(yè)性質(zhì)的分類認(rèn)定，能夠明確盈利類企業(yè)、保障類企業(yè)及功能類企業(yè)，可以在改革時明確管理幅度。

3.子公司在改革進(jìn)度上需要具備一定的滯后性，但需對其薪酬改革實行追溯制，實現(xiàn)一體化薪酬改革時間的統(tǒng)一。