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重溫管理百年——追求卓越的冒險
- 分類:智域觀點
- 作者:智域
- 來源:智域智庫
- 發(fā)布時間:2024-05-18 20:07
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【概要描述】縱觀80-90年代這一風云劇變的時代,歷覽美國企業(yè)80年代初的衰落與重振、日本企業(yè)80年代的繁榮與高效,與這一時期卓越企業(yè)家的思維火花相碰撞,而后,方能褪去“管理”那紛繁的組織形式枷鎖,回歸管理活動的根本歸宿——產品與人。
重溫管理百年——追求卓越的冒險
【概要描述】縱觀80-90年代這一風云劇變的時代,歷覽美國企業(yè)80年代初的衰落與重振、日本企業(yè)80年代的繁榮與高效,與這一時期卓越企業(yè)家的思維火花相碰撞,而后,方能褪去“管理”那紛繁的組織形式枷鎖,回歸管理活動的根本歸宿——產品與人。
- 分類:智域觀點
- 作者:智域
- 來源:智域智庫
- 發(fā)布時間:2024-05-18 20:07
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本期的重溫《管理百年》,讓我們走進第九章——追求卓越的冒險??v觀80-90年代這一風云劇變的時代,歷覽美國企業(yè)80年代初的衰落與重振、日本企業(yè)80年代的繁榮與高效,與這一時期卓越企業(yè)家的思維火花相碰撞,而后,方能褪去“管理”那紛繁的組織形式枷鎖,回歸管理活動的根本歸宿——產品與人。
1980年,美國全國廣播公司(NBC)的紀錄片《如果日本能,為什么我們不能》(If Japan Can, Why Can’t We?)猶如喪鐘,敲醒了所有裝睡的西方企業(yè)家,迫使他們直面現實:“如果不提高生產力,我們的孩子就會一代過得不如一代好。”
危險的警報自70年代石油危機之時就早已顯現,那時西方企業(yè)的業(yè)績就已不佳、生產效率低下。而得意自滿的大亨卻不愿自省,或是譴責工會,或是譴責產油國,而當死亡的訃告擺在他們面前時,他們只能絕望地承認自己搞砸了,卻仍不知道下一步該如何是好。
與之大相徑庭的是,日本的各項產業(yè)卻在蒸蒸日上。日本企業(yè)迅速向海外發(fā)展,各類產品不斷打敗歐美的本土產品,在經濟上,日本的GDP總額甚至迫近美國的70%。《財富》雜志指出,早在1964年,來自日本的索尼公司便能屢次將生產收音機、電視機和其他電子設備的美國廠商弄得狼狽不堪。
一、戰(zhàn)略的思考
如何分析這一現狀?一些學者開始強調管理者的戰(zhàn)略思維。
羅伯特·海耶斯(Robert Hayes)和比爾·安波那斯(Bill Abernathy)冷靜地指出,美國的問題不出現在其他方面,只在于各個企業(yè)的董事會本身。這些管理者們在以為最新、最好的管理原則的指引下,卻越發(fā)偏離了關注的重心。這些新的管理原則固然很復雜,也具有廣泛的實用性,但它們卻助長了以下這些偏好:
(1)選擇進行冷漠的分析,而忽視一手的經驗和洞察;
(2)著眼于削減短期成本,而不是發(fā)展長期的技術競爭力。
《日本的管理藝術》的作者理查德·帕斯卡爾(Richard Pascale)和安東尼·阿索斯(Anthony Athos)認為,日本管理的關鍵要素之一是愿景,而西方的管理者們卻囿于管理工具,缺乏足夠的愿景,局限了自己的管理視野。
日本咨詢顧問大前研一在《戰(zhàn)略家的思想》一書中,道出了他眼里日本公司的成功之道——戰(zhàn)略家思維。大前研一指出,日本公司往往沒有龐大的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。相反,他們大多有一個才華橫溢的戰(zhàn)略家,他具有非線性的思維模式與戰(zhàn)略制定方法,能根據公司、客戶和競爭對手的互動關系制定出一整套的目標和方案,并通過行動將之明確下來。
他認為,客戶是日本戰(zhàn)略方法的核心,也是實現企業(yè)價值觀的關鍵。構思任何企業(yè)戰(zhàn)略的時候,都必須考慮到三個主要因素:公司本身、客戶和競爭對手。戰(zhàn)略家的工作就是,在對企業(yè)成功至關重要的環(huán)節(jié)上,實現比競爭對手更為優(yōu)異的績效。與此同時,戰(zhàn)略家還必須保證自己的戰(zhàn)略能將企業(yè)的強項與明確的市場需求匹配起來。為了建立持久的良好關系,企業(yè)與市場的需求與目標必須吻合;倘若做不到,企業(yè)的長期生存能力就岌岌可危了。
二、重視質量管理
幾乎所有的日本經營者,都受教于威廉·愛德華茲·戴明(William Edwards Deming)。他自1950年開始便到日本指導質量管理,為日本實業(yè)家制定TQC(Total Quality Control)或CWQC(Company Wide Quality Control)奠定了基礎。在那時,他便提到:
第一,管理者應為混亂的現狀負責。
第二,顧客是國王,是皇帝,是CEO,是獨裁者?;蛘撸么髅鞯脑拋碚f,“消費者是生產線上最重要的環(huán)節(jié)”,質量是靠顧客來定義的。
第三,有句老話說得好:理解并減少每一道工序里的變數。
第四,不要停止,把質量應用到所有方面。
第五,培養(yǎng)員工。
但直到1980年,那一發(fā)人深省的紀錄片問世,他才為美國人所熟知。從那之后,人們像是抓住了福音書一般,開始重新研究他的質量管理經營理念,開啟了質量管理運動。
在此期間,戴明提出了著名的十四條原則:
1.持之以恒地改進產品和服務。
2.采用新的觀念。
3.停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質量。
4.結束只以價格為基礎的采購習慣。
5.持之以恒地改進生產和服務系統(tǒng)。
6.實行崗位職能培訓。
7.建立領導力企業(yè)管理。
8.排除恐懼,使每一個員工都可以為公司有效地工作。
9.打破部門之間的障礙。
10.取消對員工的標語、訓詞和告誡。
11.取消定額管理和目標管理。
12.消除影響員工工作情感的考評。
13.鼓勵學習和自我提高。
14.采取行動實現轉變。
他努力地將“質量”的概念從工廠車間搬到每位高管的辦公桌上,重新將質量塑造成了一種經營理念,甚至是生活的理念。
無獨有偶,戴明并非唯一一個早早重視質量管理的人,約瑟夫·朱蘭(Joseph M. Juran)也早在1950年便發(fā)表了著作《質量控制手冊》。他認為,質量規(guī)劃、質量控制和質量改善乃三位一體。與此同時,他繪制了一份“質量規(guī)劃路線圖”,呼吁用9個步驟讓質量“浴火重生”:
1.確定誰是顧客。
2.確定這些顧客的需求。
3.把這些需求翻譯成我們的語言。
4.針對這些需求開發(fā)一種產品。
5.優(yōu)化產品功能,滿足我們和顧客雙方面的需求。
6.設計一個能生產出這種產品的流程。
7.優(yōu)化流程。
8.證明該流程能在現有運營條件下生產出產品。
9.把生產流程轉換成運營流程。
戴明、朱蘭及其他質量管理大師紛紛強調,奇跡不會簡簡單單就出現,解決問題,不管是大問題還是小問題,都無法挽回美國工業(yè)的衰落。所有這些活動都有一定的作用,但它們只能延長“患者的性命”,卻不能阻擋美國工業(yè)衰落的趨勢。
管理的變革,才是逆轉頹勢的關鍵。
可戴明的受眾們卻更愿意停留在閱讀質量控制相關的簡報這一層面。有些公司,如美國福特公司,投入了質量管理的懷抱,獲得了一定的成效,但更多的企業(yè),如柯達公司,卻學而未得,不能改變現狀。
質量管理,真的是挽救頹勢的唯一靈丹妙藥嗎?
三、回歸根本——重視人
一些企業(yè)拼命接受日本的管理技術的同時,一些企業(yè)和學者卻回到了原初,立足草根實踐,重新思考如何對“競爭力、客戶服務、人力資源管理和領導力”這四個關鍵領域應用管理經驗。
邁克爾·波特(Michael E.Porter)一馬當先,將產業(yè)經濟學的框架(市場結構-市場行為-市場績效分析模型,即SCP方法)轉換到了企業(yè)戰(zhàn)略的背景之下,將其思想寫入了《競爭戰(zhàn)略》一書。他提出了著名的“五力分析框架”,指出無論什么樣的競爭,都包含了以下五種力量進入競爭的規(guī)則之中:
在如何去做、去解決問題方面,他補充了三種“通用戰(zhàn)略”以提高競爭力:
1.差異化:基于產品對客戶的附加價值(如通過質量或服務)來競爭,讓顧客支付更高的價格來彌補企業(yè)較高的成本。
2.成本領先戰(zhàn)略:以最低的成本提供產品和服務。質量不是不重要,但組織的聚焦點應放在削減成本上。
3.專注:有著清晰戰(zhàn)略的公司比戰(zhàn)略模糊的公司要強,也好過那些一心二用,既想著實現差異化又想著成本控制領先的公司。
但這一思考為西方企業(yè)家們帶來的寬慰十分有限。幸運的是,一些學者開始重視起一切的根本——人,希望企業(yè)家們能將客戶與員工重新納入視野。
湯姆·彼得斯(Tom Peters)和羅伯特·沃特曼(Robert H.Waterman)的《追求卓越》為美國企業(yè)家?guī)砹撕孟ⅰ_@本書沒有盲目地推崇日本的經驗,而是將火力集中于美國國內的情況,尖銳地指出了問題所在:“美國的問題在于,我們一味沉迷于管理工具,卻忽視了管理的藝術。我們的工具側重于衡量和分析。我們可以衡量成本。但光靠這些工具,我們并不能準確地闡明員工的價值所在。”
美國的商界不愿聽說自己的頹勢,他們只想要一個解決的方案,而《追求卓越》恰給了他們想要的。書中指出,對一個企業(yè)而言,要重視人的重要性,要:
1.貴在行動。
2.貼近客戶。
3.自主和創(chuàng)業(yè)精神。
4.依靠員工促進生產。
5.以深入基層的價值觀為動力。
6.堅持團結。
7.精兵簡政。
8.松緊結合。
羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)與沃倫·本尼斯(Warren G.Bennis)則將目光投入了領導者??蔡卣J為,造就差異歸根結底還要靠人:領導者不但能幫助人們創(chuàng)造差異,還能引發(fā)大規(guī)模、大范圍的系列變革。本尼斯則提出了“領導力”的概念。他將其定義為“創(chuàng)造一個引人關注的愿景并將之轉化為行動、逐漸付諸實踐的能力”,并將其分解為四種能力:引導他人注意力的能力、把握做事意義的能力、贏得信任的能力和自我管理能力。
四、總結
《管理百年》第九章展現了美國企業(yè)管理80年代初期的困境——管理程式化所帶來的戰(zhàn)略思維停滯、產品質量參差、企業(yè)效率低下,并介紹了這一時期諸多學者提供的破局之道??偨Y來說,一個優(yōu)良的企業(yè),要擁有戰(zhàn)略家,需關注企業(yè)的質量管理,應重視領導力的關鍵作用、員工在變革中的角色、客戶在戰(zhàn)略方法中的核心地位,不斷提升企業(yè)的競爭力,才能更好地幫助企業(yè)適應時代的變化,穩(wěn)步向前。
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