本期的重溫《管理百年》，讓我們走進第九章——追求卓越的冒險?？v觀80-90年代這一風云劇變的時代，歷覽美國企業(yè)80年代初的衰落與重振、日本企業(yè)80年代的繁榮與高效，與這一時期卓越企業(yè)家的思維火花相碰撞，而后，方能褪去“管理”那紛繁的組織形式枷鎖，回歸管理活動的根本歸宿——產品與人。

1980年，美國全國廣播公司（NBC）的紀錄片《如果日本能，為什么我們不能》（If Japan Can, Why Can’t We?）猶如喪鐘，敲醒了所有裝睡的西方企業(yè)家，迫使他們直面現實：“如果不提高生產力，我們的孩子就會一代過得不如一代好。”

危險的警報自70年代石油危機之時就早已顯現，那時西方企業(yè)的業(yè)績就已不佳、生產效率低下。而得意自滿的大亨卻不愿自省，或是譴責工會，或是譴責產油國，而當死亡的訃告擺在他們面前時，他們只能絕望地承認自己搞砸了，卻仍不知道下一步該如何是好。

與之大相徑庭的是，日本的各項產業(yè)卻在蒸蒸日上。日本企業(yè)迅速向海外發(fā)展，各類產品不斷打敗歐美的本土產品，在經濟上，日本的GDP總額甚至迫近美國的70%。《財富》雜志指出，早在1964年，來自日本的索尼公司便能屢次將生產收音機、電視機和其他電子設備的美國廠商弄得狼狽不堪。

一、戰(zhàn)略的思考

如何分析這一現狀？一些學者開始強調管理者的戰(zhàn)略思維。

羅伯特·海耶斯（Robert Hayes）和比爾·安波那斯（Bill Abernathy）冷靜地指出，美國的問題不出現在其他方面，只在于各個企業(yè)的董事會本身。這些管理者們在以為最新、最好的管理原則的指引下，卻越發(fā)偏離了關注的重心。這些新的管理原則固然很復雜，也具有廣泛的實用性，但它們卻助長了以下這些偏好：

（1）選擇進行冷漠的分析，而忽視一手的經驗和洞察；

（2）著眼于削減短期成本，而不是發(fā)展長期的技術競爭力。

《日本的管理藝術》的作者理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）和安東尼·阿索斯（Anthony Athos）認為，日本管理的關鍵要素之一是愿景，而西方的管理者們卻囿于管理工具，缺乏足夠的愿景，局限了自己的管理視野。

日本咨詢顧問大前研一在《戰(zhàn)略家的思想》一書中，道出了他眼里日本公司的成功之道——戰(zhàn)略家思維。大前研一指出，日本公司往往沒有龐大的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。相反，他們大多有一個才華橫溢的戰(zhàn)略家，他具有非線性的思維模式與戰(zhàn)略制定方法，能根據公司、客戶和競爭對手的互動關系制定出一整套的目標和方案，并通過行動將之明確下來。

他認為，客戶是日本戰(zhàn)略方法的核心，也是實現企業(yè)價值觀的關鍵。構思任何企業(yè)戰(zhàn)略的時候，都必須考慮到三個主要因素：公司本身、客戶和競爭對手。戰(zhàn)略家的工作就是，在對企業(yè)成功至關重要的環(huán)節(jié)上，實現比競爭對手更為優(yōu)異的績效。與此同時，戰(zhàn)略家還必須保證自己的戰(zhàn)略能將企業(yè)的強項與明確的市場需求匹配起來。為了建立持久的良好關系，企業(yè)與市場的需求與目標必須吻合；倘若做不到，企業(yè)的長期生存能力就岌岌可危了。

二、重視質量管理

幾乎所有的日本經營者，都受教于威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）。他自1950年開始便到日本指導質量管理，為日本實業(yè)家制定TQC(Total Quality Control)或CWQC(Company Wide Quality Control)奠定了基礎。在那時，他便提到：

第一，管理者應為混亂的現狀負責。

第二，顧客是國王，是皇帝，是CEO，是獨裁者?；蛘撸么髅鞯脑拋碚f，“消費者是生產線上最重要的環(huán)節(jié)”，質量是靠顧客來定義的。

第三，有句老話說得好：理解并減少每一道工序里的變數。

第四，不要停止，把質量應用到所有方面。

第五，培養(yǎng)員工。

但直到1980年，那一發(fā)人深省的紀錄片問世，他才為美國人所熟知。從那之后，人們像是抓住了福音書一般，開始重新研究他的質量管理經營理念，開啟了質量管理運動。

在此期間，戴明提出了著名的十四條原則：

1．持之以恒地改進產品和服務。

2．采用新的觀念。

3．停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質量。

4．結束只以價格為基礎的采購習慣。

5．持之以恒地改進生產和服務系統(tǒng)。

6．實行崗位職能培訓。

7．建立領導力企業(yè)管理。

8．排除恐懼，使每一個員工都可以為公司有效地工作。

9．打破部門之間的障礙。

10．取消對員工的標語、訓詞和告誡。

11．取消定額管理和目標管理。

12．消除影響員工工作情感的考評。

13．鼓勵學習和自我提高。

14．采取行動實現轉變。

他努力地將“質量”的概念從工廠車間搬到每位高管的辦公桌上，重新將質量塑造成了一種經營理念，甚至是生活的理念。

無獨有偶，戴明并非唯一一個早早重視質量管理的人，約瑟夫·朱蘭（Joseph M. Juran）也早在1950年便發(fā)表了著作《質量控制手冊》。他認為，質量規(guī)劃、質量控制和質量改善乃三位一體。與此同時，他繪制了一份“質量規(guī)劃路線圖”，呼吁用9個步驟讓質量“浴火重生”：

1．確定誰是顧客。

2．確定這些顧客的需求。

3．把這些需求翻譯成我們的語言。

4．針對這些需求開發(fā)一種產品。

5．優(yōu)化產品功能，滿足我們和顧客雙方面的需求。

6．設計一個能生產出這種產品的流程。

7．優(yōu)化流程。

8．證明該流程能在現有運營條件下生產出產品。

9．把生產流程轉換成運營流程。

戴明、朱蘭及其他質量管理大師紛紛強調，奇跡不會簡簡單單就出現，解決問題，不管是大問題還是小問題，都無法挽回美國工業(yè)的衰落。所有這些活動都有一定的作用，但它們只能延長“患者的性命”，卻不能阻擋美國工業(yè)衰落的趨勢。

管理的變革，才是逆轉頹勢的關鍵。

可戴明的受眾們卻更愿意停留在閱讀質量控制相關的簡報這一層面。有些公司，如美國福特公司，投入了質量管理的懷抱，獲得了一定的成效，但更多的企業(yè)，如柯達公司，卻學而未得，不能改變現狀。

質量管理，真的是挽救頹勢的唯一靈丹妙藥嗎？

三、回歸根本——重視人

一些企業(yè)拼命接受日本的管理技術的同時，一些企業(yè)和學者卻回到了原初，立足草根實踐，重新思考如何對“競爭力、客戶服務、人力資源管理和領導力”這四個關鍵領域應用管理經驗。

邁克爾·波特（Michael E.Porter）一馬當先，將產業(yè)經濟學的框架（市場結構-市場行為-市場績效分析模型，即SCP方法）轉換到了企業(yè)戰(zhàn)略的背景之下，將其思想寫入了《競爭戰(zhàn)略》一書。他提出了著名的“五力分析框架”，指出無論什么樣的競爭，都包含了以下五種力量進入競爭的規(guī)則之中：

在如何去做、去解決問題方面，他補充了三種“通用戰(zhàn)略”以提高競爭力：

1.差異化：基于產品對客戶的附加價值（如通過質量或服務）來競爭，讓顧客支付更高的價格來彌補企業(yè)較高的成本。

2.成本領先戰(zhàn)略：以最低的成本提供產品和服務。質量不是不重要，但組織的聚焦點應放在削減成本上。

3.專注：有著清晰戰(zhàn)略的公司比戰(zhàn)略模糊的公司要強，也好過那些一心二用，既想著實現差異化又想著成本控制領先的公司。

但這一思考為西方企業(yè)家們帶來的寬慰十分有限。幸運的是，一些學者開始重視起一切的根本——人，希望企業(yè)家們能將客戶與員工重新納入視野。

湯姆·彼得斯（Tom Peters）和羅伯特·沃特曼（Robert H.Waterman）的《追求卓越》為美國企業(yè)家?guī)砹撕孟ⅰ＿@本書沒有盲目地推崇日本的經驗，而是將火力集中于美國國內的情況，尖銳地指出了問題所在：“美國的問題在于，我們一味沉迷于管理工具，卻忽視了管理的藝術。我們的工具側重于衡量和分析。我們可以衡量成本。但光靠這些工具，我們并不能準確地闡明員工的價值所在。”

美國的商界不愿聽說自己的頹勢，他們只想要一個解決的方案，而《追求卓越》恰給了他們想要的。書中指出，對一個企業(yè)而言，要重視人的重要性，要：

1．貴在行動。

2．貼近客戶。

3．自主和創(chuàng)業(yè)精神。

4．依靠員工促進生產。

5．以深入基層的價值觀為動力。

6．堅持團結。

7．精兵簡政。

8．松緊結合。

羅莎貝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）與沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）則將目光投入了領導者?？蔡卣J為，造就差異歸根結底還要靠人：領導者不但能幫助人們創(chuàng)造差異，還能引發(fā)大規(guī)模、大范圍的系列變革。本尼斯則提出了“領導力”的概念。他將其定義為“創(chuàng)造一個引人關注的愿景并將之轉化為行動、逐漸付諸實踐的能力”，并將其分解為四種能力：引導他人注意力的能力、把握做事意義的能力、贏得信任的能力和自我管理能力。

四、總結

《管理百年》第九章展現了美國企業(yè)管理80年代初期的困境——管理程式化所帶來的戰(zhàn)略思維停滯、產品質量參差、企業(yè)效率低下，并介紹了這一時期諸多學者提供的破局之道?？偨Y來說，一個優(yōu)良的企業(yè)，要擁有戰(zhàn)略家，需關注企業(yè)的質量管理，應重視領導力的關鍵作用、員工在變革中的角色、客戶在戰(zhàn)略方法中的核心地位，不斷提升企業(yè)的競爭力，才能更好地幫助企業(yè)適應時代的變化，穩(wěn)步向前。