一、全員績效考核概念

全員績效考核是指以集團公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使所屬分支機構(gòu)、全資子公司、控股公司的管理者和員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理方法。全員績效考核能使內(nèi)部優(yōu)秀人才得到成長，同時吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

任何企業(yè)無論規(guī)模大小，無論處于哪個發(fā)展階段，自從誕生那天起就有了績效管理和績效考核，只不過是方式方法不同而已。所以，我們不討論是不是需要績效管理的問題，而應(yīng)該探討如何進行員工激勵和績效考核的問題。

全員績效考核體系由績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容、績效考核結(jié)果等方面組成（如下圖），明確由誰負責(zé)，對誰、在哪些方面進行考核，多長時間進行一次考核，績效考核結(jié)果如何應(yīng)用等方面的制度規(guī)定。

二、國有企業(yè)推行績效考核存在的痛點及原因

（一）對績效考核的忽視

一是由于對績效考核重視程度不足，沒有建立完整、客觀、科學(xué)的績效考核體系，考核成了“走過場”、“形式主義”，最終無功而返。

二是存在強調(diào)年終考核而忽視日?？己说那闆r，績效考核需要按階段進行，是一個常態(tài)的過程，即逐級管理、逐級考核。沒有日常的跟蹤評價，年終考核的“一錘定音”也只能是空談。

（二）績效管理實施各個環(huán)節(jié)的工作不到位

Ø  績效計劃制訂隨意性較大，績效目標(biāo)制定缺乏有效手段和依據(jù)。

Ø  忽略績效輔導(dǎo)過程，沒有對下屬及時進行績效輔導(dǎo)溝通，因此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬工作支持。

Ø  績效考核信息不準確造成績效考核結(jié)果缺乏可信度，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，不能做到公平公正。

Ø  績效考核結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，應(yīng)該將績效考核結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系。

Ø  績效反饋處理不當(dāng)，上下級之間不能充分進行績效考核反饋溝通，績效管理的作用發(fā)揮不出來。

Ø  績效改進工作不力，未能通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題并促進流程改善和基礎(chǔ)管理提升等等。

（三）問題深層次原因探究

企業(yè)在推進績效管理的過程中出現(xiàn)上述問題并不是偶然的，涉及多方面原因，其深層次原因有以下諸多方面：

Ø  各級管理者和員工對績效管理的認識存在誤區(qū)（如簡單認為績效考核就是挑員工毛病、認為績效考核是人力資源部的事情等等）。

Ø  企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有待提高，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰、部門職能不明確、缺少預(yù)算體系（公司經(jīng)營缺少計劃性）、公司核算體系不健全（核算不能反映企業(yè)真實生產(chǎn)經(jīng)營狀況）等都會對績效管理的效果產(chǎn)生影響。

Ø  績效管理體系存在缺陷?？冃Ч芾眢w系沒能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)、組織目標(biāo)保持一致，績效管理沒能最終提高個人的能力素質(zhì)，績效管理沒有促進個人和組織的績效提升。

Ø  績效考核體系存在缺陷?？冃Э己苏?、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素制度設(shè)計存在缺陷。

Ø  考核指標(biāo)尤其是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)存在缺陷。選擇合適的績效考核指標(biāo)并確定權(quán)重、制定客觀的評價標(biāo)準、選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己苏?、明確考核信息來源是設(shè)計考核指標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

Ø  培訓(xùn)工作不到位，各級管理者和員工沒有掌握績效管理有關(guān)工具、方法和技巧。

Ø  企業(yè)信息化管理手段落后，缺少信息技術(shù)手段的支持等等。

三、國有企業(yè)如何推行高效的全員績效考核

（一）量體裁衣，選擇合適的績效考核模式

目前常用的績效考核模式有：BSC（平衡計分卡）考核、EVA（經(jīng)濟增加值）考核、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）考核、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核、MBO（目標(biāo)管理法）考核、全視角考核法（360度考核法）、標(biāo)桿超越法考核、相對比較法考核、排序法考核、核心價值評價法、等級評估法考核、關(guān)鍵事件法考核等等。

合理選擇與企業(yè)管理環(huán)境最匹配的考核方法，直接關(guān)系到考核實施的成效性。根據(jù)智域咨詢多年的國有企業(yè)考核咨詢經(jīng)驗來看，在實踐過程中國有企業(yè)使用最多的方式是依舊是360度測評、KPI考核以及以任務(wù)考核為主體的MBO考核模式，之所以國有企業(yè)通常采用這些模式，這是緣于國有企業(yè)的基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀的差異。

推行全員績效考核，構(gòu)建系統(tǒng)的績效管理體系，首先要對企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀有清楚的認識，一般從“企業(yè)文化”、“發(fā)展戰(zhàn)略”、“組織結(jié)構(gòu)與管控體系”、“崗位管理體系”、 以及“薪酬管理體系”五個主要方面對企業(yè)管理現(xiàn)狀做系統(tǒng)診斷。

Ø  企業(yè)文化：企業(yè)文化診斷主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展歷史、人員現(xiàn)狀以及精神面貌等方面，判斷企業(yè)有關(guān)薪酬分配的核心價值觀，判斷企業(yè)員工對實施績效管理的心理反應(yīng)，判斷對績效考核推行可接受的深度與績效考核指標(biāo)設(shè)置的細致程度。

Ø  發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷主要是通過與高層領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通，判斷企業(yè)是否有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)是否明確，是否可以自上而下進行績效考核目標(biāo)的分解。同時可以根據(jù)企業(yè)生命周期，選擇適合企業(yè)的績效考核模式。

Ø  組織結(jié)構(gòu)與管控體系：首先，判斷公司指令的下達和貫徹是否體現(xiàn)效率與控制的平衡，集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對績效管理體系提出了不同的要求；其次，判斷組織結(jié)構(gòu)能否支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值創(chuàng)造流程，組織層級設(shè)計是否合理，部門職能是否清晰等，不同的組織結(jié)構(gòu)對績效管理提出的要求不同。

Ø  崗位管理體系：崗位管理主要是解決崗位責(zé)權(quán)匹配問題，通過崗位工作分析，可以清楚地知道各個崗位的工作職責(zé)、員工目前的差距以及在哪些方面應(yīng)該加強培訓(xùn)等，崗位的特點決定績效考核體系的設(shè)計，崗位職責(zé)是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。

Ø  薪酬管理體系：薪酬體系和績效體系是緊密聯(lián)系的，完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關(guān)鍵的，能體現(xiàn)內(nèi)外部公平，具有激勵作用。

企業(yè)可以根據(jù)自身實際，選取1～2個適合企業(yè)當(dāng)下發(fā)展階段的績效考核模式。不論采取何種績效考核要解決以下兩個核心問題：第一，績效管理要公平公正，真正提高個人、部門和組織的績效。第二，績效管理能得到切實推進，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

（2）科學(xué)設(shè)置全員績效考核指標(biāo)

指標(biāo)設(shè)計應(yīng)把握簡單、關(guān)鍵和實用的原則，既要避免指標(biāo)過細導(dǎo)致考核個體疲于應(yīng)付考核影響工作積極性和正常工作，又要避免指標(biāo)太過空泛，考核時無從下手。具體來講，主要包括三個程序：

Ø  識別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：通過管理流程及業(yè)務(wù)流程分析，確定工作結(jié)果和核心行為；確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行分解，得到崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

Ø  設(shè)計考核評價標(biāo)準：確定各個指標(biāo)形式；確定各個指標(biāo)的評價標(biāo)準；確定績效考核者和信息提供者。

Ø  判斷指標(biāo)可操作性：判斷評價標(biāo)準是否有效；判斷信息能否準確獲取；判斷績效考核導(dǎo)向是夠正確，是否會引起工作質(zhì)量降低傾向。

（3）健全考核流程，動態(tài)管理周期

科學(xué)的全員績效考核工作應(yīng)做到全員參與、動態(tài)調(diào)整、持續(xù)改進?？己斯ぷ鹘^非僅僅在一個考核周期的期末，由考核主體組織對考核對象的考核工作，而應(yīng)該是在期初制定考核計劃，要求考核主體和考核對象同時參與，充分溝通，雙方認可，既使員工明確工作方向和要求，又能體現(xiàn)對員工的尊重；期中根據(jù)工作進度和任務(wù)目標(biāo)的變動及時溝通、動態(tài)調(diào)整考核計劃；期末嚴格按照調(diào)整后的考核計劃進行考核，同時要求考核主體在整個考核周期內(nèi)全過程做好考核動態(tài)管理工作。

（4）反饋考核結(jié)果，促進良性循環(huán)

績效考核結(jié)果不僅是對員工實施獎懲的重要依據(jù)，同時也是改進和提升績效考核工作的重要因素。對績效考核結(jié)果應(yīng)及時做好以下三方面反饋：一是及時反饋給被考核者，肯定成績，找出差距，彌補不足；二是對績效考核工作本身的自我反饋，從考核工作完成的情況、考核目的實現(xiàn)與否、被考核者對考核工作的意見和建議等，不斷完善考核工作；三是及時反饋給企業(yè)其它工作流程，供生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等部門制訂工作計劃和決策參考。

四、某國有企業(yè)全員績效考核案例

——項目背景

該國有企業(yè)2021年初正式掛牌正式，所有業(yè)務(wù)還處于探索階段，初期階段集團共設(shè)置了6個部門，員工共計約40人，組建之初為了方便員工招聘當(dāng)時已經(jīng)制定了薪酬管理辦法，經(jīng)過了大半年的籌劃與布局，該企業(yè)已經(jīng)初步形成了“十四五”時期的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，集團本部的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)編制也相對穩(wěn)定。為了進一步提升集團本部員工的工作積極性，提升集團組織發(fā)展能力，也是進一步落實國有企業(yè)三年改革行動，集團特委托智域公司進行集團本部全員績效考核設(shè)計。

——項目設(shè)計過程

（1）以推動集團組織能力建設(shè)為主，以落實集團“獎優(yōu)罰劣”為輔，通過全員績效考核體系建推動集團“上下對齊、協(xié)同高效、強向心力”，最終實現(xiàn)組織效能提升。本項目全員績效考核主體思路如下圖所示：