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國有企業(yè)全員績效考核的思考與實踐
- 分類:智域觀點
- 作者:智域
- 來源:智域智庫
- 發(fā)布時間:2022-03-21 10:18
- 訪問量:
【概要描述】全員績效考核是指以集團公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向,通過對目標(biāo)的分解,使所屬分支機構(gòu)、全資子公司、控股公司的管理者和員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識,并根據(jù)一定的考核標(biāo)準和方法進行檢查和評價,激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效
國有企業(yè)全員績效考核的思考與實踐
【概要描述】全員績效考核是指以集團公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向,通過對目標(biāo)的分解,使所屬分支機構(gòu)、全資子公司、控股公司的管理者和員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識,并根據(jù)一定的考核標(biāo)準和方法進行檢查和評價,激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效
- 分類:智域觀點
- 作者:智域
- 來源:智域智庫
- 發(fā)布時間:2022-03-21 10:18
- 訪問量:
一、全員績效考核概念
全員績效考核是指以集團公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向,通過對目標(biāo)的分解,使所屬分支機構(gòu)、全資子公司、控股公司的管理者和員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識,并根據(jù)一定的考核標(biāo)準和方法進行檢查和評價,激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效,最終實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理方法。全員績效考核能使內(nèi)部優(yōu)秀人才得到成長,同時吸引外部優(yōu)秀人才,使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要,促進組織績效和個人績效的提升。
任何企業(yè)無論規(guī)模大小,無論處于哪個發(fā)展階段,自從誕生那天起就有了績效管理和績效考核,只不過是方式方法不同而已。所以,我們不討論是不是需要績效管理的問題,而應(yīng)該探討如何進行員工激勵和績效考核的問題。
全員績效考核體系由績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容、績效考核結(jié)果等方面組成(如下圖),明確由誰負責(zé),對誰、在哪些方面進行考核,多長時間進行一次考核,績效考核結(jié)果如何應(yīng)用等方面的制度規(guī)定。
二、國有企業(yè)推行績效考核存在的痛點及原因
(一)對績效考核的忽視
一是由于對績效考核重視程度不足,沒有建立完整、客觀、科學(xué)的績效考核體系,考核成了“走過場”、“形式主義”,最終無功而返。
二是存在強調(diào)年終考核而忽視日??己说那闆r,績效考核需要按階段進行,是一個常態(tài)的過程,即逐級管理、逐級考核。沒有日常的跟蹤評價,年終考核的“一錘定音”也只能是空談。
(二)績效管理實施各個環(huán)節(jié)的工作不到位
Ø 績效計劃制訂隨意性較大,績效目標(biāo)制定缺乏有效手段和依據(jù)。
Ø 忽略績效輔導(dǎo)過程,沒有對下屬及時進行績效輔導(dǎo)溝通,因此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬工作支持。
Ø 績效考核信息不準確造成績效考核結(jié)果缺乏可信度,績效考核環(huán)節(jié)隨意性大,不能做到公平公正。
Ø 績效考核結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng),應(yīng)該將績效考核結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤,與培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系。
Ø 績效反饋處理不當(dāng),上下級之間不能充分進行績效考核反饋溝通,績效管理的作用發(fā)揮不出來。
Ø 績效改進工作不力,未能通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題并促進流程改善和基礎(chǔ)管理提升等等。
(三)問題深層次原因探究
企業(yè)在推進績效管理的過程中出現(xiàn)上述問題并不是偶然的,涉及多方面原因,其深層次原因有以下諸多方面:
Ø 各級管理者和員工對績效管理的認識存在誤區(qū)(如簡單認為績效考核就是挑員工毛病、認為績效考核是人力資源部的事情等等)。
Ø 企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有待提高,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰、部門職能不明確、缺少預(yù)算體系(公司經(jīng)營缺少計劃性)、公司核算體系不健全(核算不能反映企業(yè)真實生產(chǎn)經(jīng)營狀況)等都會對績效管理的效果產(chǎn)生影響。
Ø 績效管理體系存在缺陷??冃Ч芾眢w系沒能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)、組織目標(biāo)保持一致,績效管理沒能最終提高個人的能力素質(zhì),績效管理沒有促進個人和組織的績效提升。
Ø 績效考核體系存在缺陷??冃Э己苏?、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素制度設(shè)計存在缺陷。
Ø 考核指標(biāo)尤其是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)存在缺陷。選擇合適的績效考核指標(biāo)并確定權(quán)重、制定客觀的評價標(biāo)準、選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己苏?、明確考核信息來源是設(shè)計考核指標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
Ø 培訓(xùn)工作不到位,各級管理者和員工沒有掌握績效管理有關(guān)工具、方法和技巧。
Ø 企業(yè)信息化管理手段落后,缺少信息技術(shù)手段的支持等等。
三、國有企業(yè)如何推行高效的全員績效考核
(一)量體裁衣,選擇合適的績效考核模式
目前常用的績效考核模式有:BSC(平衡計分卡)考核、EVA(經(jīng)濟增加值)考核、OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)考核、KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核、MBO(目標(biāo)管理法)考核、全視角考核法(360度考核法)、標(biāo)桿超越法考核、相對比較法考核、排序法考核、核心價值評價法、等級評估法考核、關(guān)鍵事件法考核等等。
合理選擇與企業(yè)管理環(huán)境最匹配的考核方法,直接關(guān)系到考核實施的成效性。根據(jù)智域咨詢多年的國有企業(yè)考核咨詢經(jīng)驗來看,在實踐過程中國有企業(yè)使用最多的方式是依舊是360度測評、KPI考核以及以任務(wù)考核為主體的MBO考核模式,之所以國有企業(yè)通常采用這些模式,這是緣于國有企業(yè)的基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀的差異。
推行全員績效考核,構(gòu)建系統(tǒng)的績效管理體系,首先要對企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀有清楚的認識,一般從“企業(yè)文化”、“發(fā)展戰(zhàn)略”、“組織結(jié)構(gòu)與管控體系”、“崗位管理體系”、 以及“薪酬管理體系”五個主要方面對企業(yè)管理現(xiàn)狀做系統(tǒng)診斷。
Ø 企業(yè)文化:企業(yè)文化診斷主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展歷史、人員現(xiàn)狀以及精神面貌等方面,判斷企業(yè)有關(guān)薪酬分配的核心價值觀,判斷企業(yè)員工對實施績效管理的心理反應(yīng),判斷對績效考核推行可接受的深度與績效考核指標(biāo)設(shè)置的細致程度。
Ø 發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷主要是通過與高層領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通,判斷企業(yè)是否有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)展目標(biāo)是否明確,是否可以自上而下進行績效考核目標(biāo)的分解。同時可以根據(jù)企業(yè)生命周期,選擇適合企業(yè)的績效考核模式。
Ø 組織結(jié)構(gòu)與管控體系:首先,判斷公司指令的下達和貫徹是否體現(xiàn)效率與控制的平衡,集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對績效管理體系提出了不同的要求;其次,判斷組織結(jié)構(gòu)能否支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值創(chuàng)造流程,組織層級設(shè)計是否合理,部門職能是否清晰等,不同的組織結(jié)構(gòu)對績效管理提出的要求不同。
Ø 崗位管理體系:崗位管理主要是解決崗位責(zé)權(quán)匹配問題,通過崗位工作分析,可以清楚地知道各個崗位的工作職責(zé)、員工目前的差距以及在哪些方面應(yīng)該加強培訓(xùn)等,崗位的特點決定績效考核體系的設(shè)計,崗位職責(zé)是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。
Ø 薪酬管理體系:薪酬體系和績效體系是緊密聯(lián)系的,完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關(guān)鍵的,能體現(xiàn)內(nèi)外部公平,具有激勵作用。
企業(yè)可以根據(jù)自身實際,選取1~2個適合企業(yè)當(dāng)下發(fā)展階段的績效考核模式。不論采取何種績效考核要解決以下兩個核心問題:第一,績效管理要公平公正,真正提高個人、部門和組織的績效。第二,績效管理能得到切實推進,使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。
(2)科學(xué)設(shè)置全員績效考核指標(biāo)
指標(biāo)設(shè)計應(yīng)把握簡單、關(guān)鍵和實用的原則,既要避免指標(biāo)過細導(dǎo)致考核個體疲于應(yīng)付考核影響工作積極性和正常工作,又要避免指標(biāo)太過空泛,考核時無從下手。具體來講,主要包括三個程序:
Ø 識別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo):通過管理流程及業(yè)務(wù)流程分析,確定工作結(jié)果和核心行為;確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),將部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行分解,得到崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
Ø 設(shè)計考核評價標(biāo)準:確定各個指標(biāo)形式;確定各個指標(biāo)的評價標(biāo)準;確定績效考核者和信息提供者。
Ø 判斷指標(biāo)可操作性:判斷評價標(biāo)準是否有效;判斷信息能否準確獲取;判斷績效考核導(dǎo)向是夠正確,是否會引起工作質(zhì)量降低傾向。
(3)健全考核流程,動態(tài)管理周期
科學(xué)的全員績效考核工作應(yīng)做到全員參與、動態(tài)調(diào)整、持續(xù)改進??己斯ぷ鹘^非僅僅在一個考核周期的期末,由考核主體組織對考核對象的考核工作,而應(yīng)該是在期初制定考核計劃,要求考核主體和考核對象同時參與,充分溝通,雙方認可,既使員工明確工作方向和要求,又能體現(xiàn)對員工的尊重;期中根據(jù)工作進度和任務(wù)目標(biāo)的變動及時溝通、動態(tài)調(diào)整考核計劃;期末嚴格按照調(diào)整后的考核計劃進行考核,同時要求考核主體在整個考核周期內(nèi)全過程做好考核動態(tài)管理工作。
(4)反饋考核結(jié)果,促進良性循環(huán)
績效考核結(jié)果不僅是對員工實施獎懲的重要依據(jù),同時也是改進和提升績效考核工作的重要因素。對績效考核結(jié)果應(yīng)及時做好以下三方面反饋:一是及時反饋給被考核者,肯定成績,找出差距,彌補不足;二是對績效考核工作本身的自我反饋,從考核工作完成的情況、考核目的實現(xiàn)與否、被考核者對考核工作的意見和建議等,不斷完善考核工作;三是及時反饋給企業(yè)其它工作流程,供生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等部門制訂工作計劃和決策參考。
四、某國有企業(yè)全員績效考核案例
——項目背景
該國有企業(yè)2021年初正式掛牌正式,所有業(yè)務(wù)還處于探索階段,初期階段集團共設(shè)置了6個部門,員工共計約40人,組建之初為了方便員工招聘當(dāng)時已經(jīng)制定了薪酬管理辦法,經(jīng)過了大半年的籌劃與布局,該企業(yè)已經(jīng)初步形成了“十四五”時期的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,集團本部的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)編制也相對穩(wěn)定。為了進一步提升集團本部員工的工作積極性,提升集團組織發(fā)展能力,也是進一步落實國有企業(yè)三年改革行動,集團特委托智域公司進行集團本部全員績效考核設(shè)計。
——項目設(shè)計過程
(1)以推動集團組織能力建設(shè)為主,以落實集團“獎優(yōu)罰劣”為輔,通過全員績效考核體系建推動集團“上下對齊、協(xié)同高效、強向心力”,最終實現(xiàn)組織效能提升。本項目全員績效考核主體思路如下圖所示:
(2)上下對齊——抽取提煉部門5大核心價值點,由集團領(lǐng)導(dǎo)層進行綜合評價,作為衡量部門對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的支撐以及部門對下屬單位的條線管理的落實。
(3)協(xié)同高效——橫向由其他部門對本部門進行滿意度綜合評價,以衡量部門之間工作流轉(zhuǎn)以及工作對接是否高效。
(4)強向心力——通過月度的重點工作任務(wù)的完成表現(xiàn)評價以及半年度的崗位核心價值點的綜合評價,激發(fā)員工的自主創(chuàng)新工作意識,同時也考核企業(yè)員工向心力打造的情況。
為了正式實現(xiàn)全員個性化差異化績效考核,在本項目設(shè)計過程中智域項目組針對集團本部目前40名員工共計30余個崗位進行了專業(yè)的分析,在崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上,提煉出每個崗位每個人3個核心價值點,本周突出考核重點的思路重點考核員工差異化的核心價值點,最終是真正做到了全員、差異、個性化考核。
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